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改变命运的三种模式
发布时间:2015-03-25

    2015.03.25   来源:农资与市场

     抓住行业战略机遇

       如果用“水涨船高”来比喻一个企业的发展的话,企业的发展既要靠“水涨”--行业快速发展,也要靠“船高”--企业自身发展。如果抓住了行业战略机遇,“水涨”能够迅速助推“船高”。

  一个行业的发展通常要经历舒适期、市场整合期、对峙期、资本整合期。

  在舒适期,行业规模不大,企业规模也不大,市场处于“非竞争状态”,即不知道自己的对手是谁,企业各做各的市场。在舒适期,赚钱是特别容易的事,规模不大照样能够赚钱。目前,还有不少行业处于舒适期。

  当行业规模扩大,优势企业崛起时,就进入市场整合期。2002年之前,润滑油行业就处于舒适期,几千家润滑油企业活得都很滋润。此时,统一润滑油看到了中国汽车保有量激增,行业迅速扩大,同时润滑油行业从工业品向消费品过渡的良机,重拳出击,通过市场整合方式快速崛起,迅速从一家规模很小的企业成为行业第三名。尽管后来由于缺乏产业链而被国外企业收购,但其命运却从此改变。

  当一批企业崛起时,行业就进入对峙期,谁也无法“吃掉”对方,但完全可以收购对方。实际上,对峙期通常只是一种不稳定的状态,是资本整合的前兆。

  对中国企业来说,市场整合期不是“行业洗牌”的时候,但却是积累洗牌资本的最佳时期。

  行业市场整合期是企业的战略机遇期。在市场整合期,一大批曾经活得很舒适的企业日子过得很艰难。其实,当大家日子都不好过的时候,恰恰是优势企业崛起从而改变命运的最佳时期。比如,目前的农资行业都度过了舒适期,进入市场整合期,大家的日子都不好过。但却有少数优势企业找到了快速崛起的办法,在大家日子都不好过的时候率先发力。

  一个行业的战略机遇期大约只有3~5年。当战略机遇之窗关闭时,企业要崛起将付出N倍的努力。当蒙牛抓住战略机遇快速崛起后,后来者即使有蒙牛的决心也没有这样的机会了;当统一润滑油抓住战略机遇快速崛起后,就基本上关闭了后来者快速崛起的大门;当思念和三全抓住了行业战略机遇期快速崛起后,机会之窗逐步对其他企业关上了大门;当南京雨润抓住了肉制品行业最后一个战略机遇--低温肉制品后,机遇之窗就已经对其他企业关闭;当联想抓住中国电脑行业的战略快速崛起后,家电企业携巨资入场,但机遇已经丧失,他们的命运也就注定。

  板块崛起

       根据企业的市场分布和市场份额,可以把企业分为龙头企业(在全国市场居领先地位)、地头蛇企业(在区域市场居领先地位)、地龙式企业(又称为蚯蚓式企业,有销量却无市场份额)。

  在产业集中过程中率先被淘汰的企业肯定是地龙式企业。在行业成熟期能够生存下来的企业既不是龙头企业也不是地头蛇式企业,而是强龙变成地头蛇,或地头蛇变成强龙的企业。

  1995年,白象的销售额不过500万元。白象的崛起是从山西起步的,白象虽然是个位居河南的小企业,却迅速成为山西方便面市场的地头蛇,它找到了一个迅速做大省级市场的模式。利用这套模式,白象迅速在东三省快速崛起,然后在河北、山东、河南等省份快速崛起。每进入一个省级市场,白象就迅速成为区域市场的领先企业。现在,白象已经是方便面行业销量排名前三的企业。白象的这种模式被称为板块式崛起。

  一般来说,地头蛇企业在行业成长初期有强大的生命力,强龙难压地头蛇,就是指这个时期。但是,多数地头蛇偏安一隅,无法在其他市场复制其局部的成功。在龙头企业的持续围攻之下,总有不保的一天。因此,即使小地头蛇成长为大地头蛇,命运也不会因此而改变。几乎每个行业都曾经有无数的地头蛇式企业,除了极少数区域特色非常明显的企业外,大多数都“晚节不保”。

  西南地区一家纸品企业,借助行业高度分散的机会,采取低价策略快速突击,通过做大规模提升盈亏平衡点,迅速成为西南地区第一品牌。当对手都认为他们会亏损时,他们却赚钱了。然而,他们却找不到合适的人选到其他区域复制该模式。他们本来有机会迅速改变自己的命运,但是,现在企业的命运却并没有完全掌控在自己手里。

  板块崛起通常遵循下列规律:在局部市场建立根据地市场(市、县级市场)→根据地市场扩展为战略性区域市场(省级或大区市场)→战略性区域市场快速复制→地头蛇演变成强龙。

  板块崛起特别适合那些规模不大企业的快速发展,因为他们通常不具备在全国市场布局的资源,也无法承受全面布局可能出现的风险,但板块崛起却是快速滚动式的崛起模式,普通企业都能够接受。

  结构性增长

        在大众行业,未来能够生存的企业通常是高端和“通吃”型企业。通吃型企业必须既有规模又有结构。规模的增长或许不能改变命运,但结构的调整或许能够改变命运。

  春都曾经是火腿肠行业的龙头老大,为什么现在衰败了?春都虽然有规模,但没有结构。在短缺经济时代,规模就是竞争力,规模就是利润。但在过剩经济时代,规模可能是亏损的元凶。

  双汇的销量在1997年就已经追平行业龙头春都,但双汇在业界的地位远不如春都。因为春都已经取得了“行业代言人”的地位。机会源于1997年的亚洲金融危机,双汇提出了“销量每年增长30%以上,产品结构每年调整5%以上”的“双增长”目标,而其核心是销量的结构性调整。正是因为结构调整,使双汇在与春都的竞争中取得了优势,春都打价格战就赔钱,双汇打价格战照样赚钱。因为双汇发明了“规模分摊成本,结构产生效益”的赢利模式。

  结构产生战略,结构产生冲击力。中国家电企业规模都不小,但企业没有结构,始终徘徊在盈亏平衡线附近,这种规模的增长就不能改变命运。

  销量增长是量变,改变命运是质变。质变有两种途径:一是量变积累到一定时候引发质变,二是结构的变化引发质变,就如同碳元素通过结构组合可以形成石墨,也可能组成金刚石。

  华龙、白象是从低端市场起步的,他们的规模已经不小了。但是,他们仍然很危险,规模虽大,但总在盈亏之间徘徊。因为他们只有规模,没有结构。华龙“进城”,目的就是改变结构,成为“通吃”型企业,从而从根本上改变命运。

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